Os processos de avaliação de desempenho tradicionais têm, pelo menos, dois grandes problemas: um de aplicabilidade e outro relativo ao processo em si. Pela falta de melhores soluções, muitas empresas conservam processos burocráticos, complexos e várias delas possuem apenas “avaliações de gaveta”, cujo resultado não encontra ressonância e conexão com outras práticas organizacionais.
O primeiro problema é que, por mais bem feita que seja, a avaliação de desempenho se presta a fornecer direcionamentos para o desenvolvimento dos colaboradores, mas não em números diretamente acionáveis para remuneração. Isso quer dizer que, mesmo depois de cumpridas todas as etapas, ainda será necessário à gestão interpretar, moderar e “calibrar” os resultados das avaliações (no caso de processo 360º) e decidir quem, de fato, receberá aumento ou promoção. Mais difícil — e injusto — será esse processo nas organizações que usam modelos de curva forçada como a 70/20/10. Quem garante que somente 10% dos funcionários estão performando acima da média e merecem aumento? Como se sentirá um deles que, tendo o mesmo desempenho que outro colega, o vê ser promovido, mas ele mesmo não será porque “a curva já está saturada”? Que imagem sua empresa passa numa decisão como essa?
O segundo grande problema é relacionado ao processo de calibração. Processos de avaliação de desempenho costumam ser demorados. Soma-se a isso a necessidade de calibrar resultados entre gestores. Essa é uma etapa considerada importante para “alinhar uma mesma medida” para os diferentes gestores, e com isso diminuir os vieses e tornar a avaliação mais justa. Mas aqui há outras duas implicações negativas. Uma delas é a quantidade de tempo necessária para realizar esse processo. Conhecemos gestores de empresas que gastaram mais de 20 horas para calibrar suas avaliações. Por que gastar 20 horas quando podemos investir menos tempo e ganhar na qualidade do resultado?
Já te digo como, mas primeiro vamos entender a segunda implicação dessa etapa, que é um grande absurdo: gestores que pouco conhecem o trabalho dos subordinados alheios, estão ali discutindo seus desempenhos. Como isso pode ser considerado justo? Não seria muito mais justo ouvir a opinião dos pares? Mesmo a avaliação apenas dos gestores é um problema, pois, como diz Jurgen Appelo, somente todo o sistema conhece todos os detalhes. Uma avaliação realizada apenas pela gestão (com ou sem o auxílio do RH) é uma avaliação incompleta, parcial e, por vezes, tendenciosa.
A melhor maneira de determinar a performance e contribuição de cada um dos membros de um time é permitir que os pares o avaliem. A calibração deve ser realizada sobre tais avaliações, de forma que o resultado represente, não a opinião de uma pessoa isolada, mas o equilíbrio entre a opinião de todos, respeitando o grau de conhecimento que cada colega tem do trabalho do outro.
Fazer um cálculo desses seria algo muito demorado e restrito ao conhecimento de poucos especialistas. Mas isso não será problema, porque o Percival permite a avaliação entre pares e já te entrega os resultados prontos em pouco tempo, de forma que otimiza o processo e fornece aos líderes inputs bem embasados e perfeitamente acionáveis para decisões de remuneração. Além de tudo, aumenta a percepção de justiça relacionada às avaliações. Agende aqui um bate-papo e teremos o maior prazer de te mostrar como podemos te ajudar a tornar sua liderança mais efetiva com o Percival.
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