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Team-Set Salaries (TSS)


Pessoas sorridentes cozinhando juntas o que parece ser um bolo de chocolate

Team-Set Salaries (TSS) é um processo de remuneração de última geração que usa um algoritmo elegante para resolver o problema-chave atual na gestão de pessoas:

Como definir remuneração justa para indivíduos em times multidisciplinares e colaborativos?

O TSS é:

  • Justo - Os resultados são não apenas justos, mas também percebidos pelo time como justos.

  • Acionável - O TSS produz um resultado numérico preciso para a remuneração de cada pessoa.

  • Colaborativo - As avaliações são feitas pelos próprios membros do time.

  • Fácil de usar - Cada membro do time leva apenas 15 minutos para expressar cuidadosamente sua avaliação do trabalho dos demais.

Ele é usado para definir salários, para compartilhar bônus, PLR e até quotas de empresa.

O TSS é usado por gestores em empresas hierárquicas e também em empresas horizontais. Ele resolve a falta de boas soluções para remuneração nos sistemas como Holacracia, Sociocracia, Teal e Management 3.0.

Com esforços mínimos da parte de gestores e membros, o processo fornece um resultado justo para a remuneração individual em times multidisciplinares.


O Problema com as Avaliações 360 Tradicionais

Todo mundo sabe que, para efeito de remuneração, os questionários usados em processos tradicionais de avaliação por pares, como as avaliações 360º, podem ser resumidos à pergunta "Essa pessoa merece aumento?".

Fazer essa pergunta é fundamentalmente falho ou até mesmo cruel.

Quando membros de um time são questionados se cada colega deve receber um aumento, a resposta é quase sempre que sim: que muito mais gente deve receber aumento do que a empresa consegue pagar. Os participantes da avaliação criam altas expectativas e acabam frustrados!

Essa “inflação” das avaliações por pares tradicionais é inevitável porque é causada justamente pelas características positivas dos nossos times: otimismo, ambição, amizade e ajuda mútua.

Os gestores têm, então, que moderar subjetivamente essas avaliações, deixando todos do time se perguntando por que gastaram tanto tempo para fazê-las em primeiro lugar.

Em times grandes, compostos por vários times menores, na tentativa de compensar os diferentes estilos de avaliação dos gestores, são criados comitês ou círculos de remuneração, para "forçar" ou "calibrar" ainda mais as avaliações do time.

Os gestores perdem tempo, a percepção de justiça do time é minada, o moral não melhora, o turnover permanece alto e os resultados da empresa sofrem.


Fazendo a Pergunta Certa

Ao invés de perguntar "Quem deve receber aumento?", a pergunta que precisamos fazer aos membros do time é: "Qual o ‘tamanho da fatia de bolo’ que cada pessoa merece?"

Perguntar como devemos dividir o orçamento de remuneração (como devemos “fatiar o bolo”) é aceitar sua natureza finita e é a única pergunta que nos dá uma resposta clara e acionável.

Usando essa abordagem, a empresa elimina a inflação da avaliação por pares, descrita acima. Quando alguém afirma que um certo colega merece mais do bolo, automaticamente está afirmando que outros merecem menos, e vice-versa. Desta forma, não é possível o time dizer que todo mundo merece um aumento.

Merit Money, uma prática lúdica do Management 3.0, é um exemplo em que os membros do time também distribuem uma quantidade finita de dinheiro entre os pares. O que o Merit Money consegue fazer somente com um pequeno bônus, para promover feedback, o TSS consegue fazer com a remuneração total, para promover justiça.


Resultado Claro e Acionável

O resultado do TSS é uma divisão justa de fatias do bolo da remuneração, de acordo com o merecimento de cada membro, na opinião coletiva do time.



Definindo a Remuneração Individual

Gestores (ou círculos de remuneração em organizações horizontais) usam o resultado gerado pelo TSS como uma base justa para suas decisões, como demissões e aumentos salariais.

Ao comparar o percentual gerado pelo TSS para determinado membro com o percentual do orçamento total do time que é atualmente pago a essa pessoa, os gestores podem facilmente analisar e ajustar aumentos salariais ou bônus.

Suponha que uma integrante do time chamada Jamie receba atualmente uma remuneração equivalente a 15% do orçamento do time. Porém, o TSS acima mostra que Jamie, na opinião do time, merece 21,2%. Então, se Jamie mantiver este resultado consistentemente no tempo, quando a empresa aprovar um aumento de orçamento para esse time, Jamie poderá obter o aumento salarial adequado.

Suponha que o Alex, por outro lado, receba atualmente 18% do orçamento do time, mas o TSS mostra que Alex merece apenas 12,3%. O time precisa encontrar uma maneira de aplicar melhor o potencial de Alex ou então ele realmente merece muito menos do que recebe atualmente, na opinião coletiva de seu time. Nesse caso, se a empresa precisar demitir alguém, Alex é um possível candidato. No mínimo, Alex não receberá um aumento injusto. O TSS deixa claro para o gestor que dar um aumento para o Alex causaria ressentimento no time.

O TSS fornece uma base sólida para as decisões de remuneração, deixando para os gestores a possibilidade de intervir, se necessário, de forma pontual e estratégica.


Como Funciona

Periodicamente, o time realiza uma rodada de TSS, na qual cada membro do time avalia de forma independente as contribuições de seus colegas, expressando qual seria o tamanho da “fatia de bolo” justa para cada um, em sua opinião.


Neste exemplo, arrastar o card de uma pessoa para cima significa que sua contribuição vale mais que a dos outros. Arrastá-lo para baixo significa que sua contribuição vale menos.

Cada nível representa uma diferença de 1,2x na avaliação. Outros valores foram testados. Este fator de 1.2x é simplesmente o número que se mostrou mais intuitivo para os usuários, depois de experimentadas outras opções ao longo dos anos.

Portanto, no exemplo acima, o avaliador está indicando que, em sua opinião, Jamie merece receber 1,2x mais do que Kelly. Esta, por sua vez, merece o mesmo que Kim. Alex merece 1,2x menos que Sidney e André. Uma diferença de dois níveis, consequentemente, significa uma diferença de 1,44x na avaliação.

Apenas 4 níveis são mostrados aqui, mas não há limite para quantos níveis um time pode usar.


Periodicidade

Times estáveis podem realizar rodadas de TSS uma vez por ano. Times muito dinâmicos, com novos membros entrando, devem fazer uma rodada a cada trimestre, para acompanhar a evolução dos novos membros.


Fator de Certeza

Para cada avaliação que fazem, os membros do time especificam um fator de certeza, que varia de 0 (zero) a 1 (um), indicando o quão bem eles conhecem o trabalho do colega. Os quadradinhos azuis na animação acima indicam esse fator de certeza.

Quanto menor a certeza de uma avaliação, menor será sua influência no resultado do TSS do colega avaliado.

As pessoas não avaliam colegas cujo trabalho não conhecem. Especificar uma certeza de 0 (zero) para alguém é o mesmo que não avaliar esse colega e não influenciará seu resultado. Especificar uma certeza de 1 (um) significa que você conhece o trabalho do colega muito bem e está 100% certo de sua avaliação.


15 Minutos

A opinião das pessoas sobre o trabalho de seus colegas é formada naturalmente, no dia-a-dia, toda vez que há uma interação de trabalho entre elas. É assim que nossas mentes funcionam.

15 minutos é o tempo que uma pessoa precisa não para formar, mas para expressar cuidadosamente essas avaliações, usando uma representação simples e intuitiva.


Justiça

Muitas pessoas se sentem desconfortáveis, no início, sendo comparados com seus colegas, mas

é da comparação das contribuições e das remunerações de nossos colegas que vem nosso sentimento de justiça.

Publicar os resultados agrupando as pessoas em níveis, em vez de um ranking individual, é uma forma de eliminar comparações desnecessárias.

Tentar evitar toda e qualquer comparação foi uma falácia de gestão que esteve na moda em meados da década de 2010. Isso simplesmente largava para os gestores mais uma responsabilidade: a de arbitrar subjetivamente os salários do time.

O TSS, ao contrário, é um processo com opinião forte favorecendo a transparência, a autonomia do time e a justiça.



Olhando Sob o Capô

Até agora, discutimos tudo o que um membro do time precisa saber para utilizar efetivamente o TSS. Podemos resumir em uma frase: Os membros do time avaliam seus colegas usando comparações intuitivas e, equilibrando perfeitamente essas avaliações, será produzida uma divisão justa das fatias do bolo.

Abaixo, vamos dar uma olhada na "mágica" que acontece sob o capô e discutir insights mais sofisticados trazidos pelo TSS.


Calculando os Resultados

Cada membro tem uma perspectiva diferente e incompleta, uma opinião diferente sobre como deve ser uma divisão justa do bolo para o time.

O TSS aproveita essa diversidade para produzir a divisão mais justa possível.

Como exemplo, aqui estão as avaliações que a Sidney fez. Para cada avaliação, calculamos qual é a diferença, em níveis, entre sua opinião e o resultado do TSS:



Acima, na coluna "Diferença de Opinião", podemos ver que Alex e Jamie, que têm uma diferença positiva, merecem ganhar mais na opinião de Sidney que na opinião do time. Por outro lado, André e Kim, que têm uma diferença negativa, merecem menos na opinião dela.

A diferença de opinião é calculada em níveis e já leva em conta o fator de certeza.

É importante notar que a soma de todas as diferenças de opinião de Sidney é zero, o que significa que elas estão perfeitamente equilibradas.

Aqui estão as avaliações que Sidney recebeu:



Elas também estão perfeitamente equilibradas: o total das diferenças de opinião é zero.

O resultado do TSS é calculado como a distribuição de fatias que equilibra perfeitamente todas as diferenças de opinião de todos os avaliadores e de todos os avaliados simultaneamente.

Esse algoritmo do TSS, descrito acima, finalmente possibilita chegar diretamente a um resultado numérico justo a partir de avaliações por pares. Isso não era possível com nenhum outro processo antes.


Detecção de Fraude

Duas pessoas ou um pequeno grupo podem tentar trapacear. Eles podem combinar de se avaliar mais favoravelmente para tentar obter melhores resultados.

Tal tentativa torna-se imediatamente visível na coluna dos resultados chamada "Diferença de Opinião", como a de Sidney, acima. Diferenças de até meio nível, positivo ou negativo, são bastante normais. Diferenças superiores a um nível podem apontar a necessidade de uma conversa com o avaliador.

As pessoas muitas vezes têm razões válidas para discordar significativamente. Isso é normal. Caso contrário, podem estar trapaceando ou podem ter cometido um erro na avaliação.

Embora o relatório das avaliações mostre a diferença de opinião real, o algoritmo do TSS limita internamente a diferença de opinião de cada avaliação a um máximo de meio nível, positivo ou negativo, para evitar outliers. Isso garante um resultado colaborativo e não demasiado influenciado por uma única pessoa.


Confiabilidade

O TSS indica a confiabilidade do resultado para cada membro do time.


O gráfico acima exibe essa confiabilidade em um time real de 35 pessoas.

Notoriedade, em marrom, é a soma das certezas das avaliações recebidas pela pessoa. Dez avaliações com um fator de certeza de 0,6, por exemplo, produzem uma notoriedade de 6.

A notoriedade nos dá uma indicação de quão bem o time conhece o trabalho de cada pessoa. Ou seja, de quão confiável é o resultado do TSS para aquela pessoa. O gestor não precisa tomar decisões importantes sobre um novo membro, como demitir ou dar um grande aumento, se a sua notoriedade é inferior a 2. O time deve ter mais tempo para conhecer melhor o trabalho dessa pessoa.

No time acima, a notoriedade média era de 14. Isso equivale a ter 14 colegas avaliando cada membro do time com 100% de certeza. Em processos tradicionais, é inviável tentar chegar a esse grau de confiabilidade, mas é um valor típico para os times que usam o TSS.

O conhecimento, em verde, é a soma das certezas das avaliações feitas por cada pessoa e indica o quão bem ela conhece o time. Um valor baixo para uma pessoa sênior do time indica que ela provavelmente não teve tempo ou esqueceu-se de fazer suas avaliações. Por outro lado, um valor muito alto para um membro novo do time indica que provavelmente ele não entendeu bem como atribuir certeza às avaliações.


Feedback e Desenvolvimento de Talentos

O TSS fornece um feedback numérico preciso e não interfere no processo de feedback qualitativo do time para o desenvolvimento de seus talentos.

As empresas podem fazer uso de qualquer processo de feedback qualitativo que desejarem. Com o TSS, o desenvolvimento de talentos é um processo totalmente independente, complementar, eliminando a tentação constante de amarrá-lo à remuneração.

Em times que usam o Feedback Canvas, por exemplo, aqueles que quiserem um feedback mais rico podem convidar para sua sessão os avaliadores que têm as maiores diferenças de opinião sobre seu trabalho (por exemplo: Kelly e André na tabela acima).


Limitações

Para usar um processo de avaliação por pares, é preciso haver confiança e respeito entre os membros do time.

Disfunções menores, como uma trapaça ocasional, se tornam visíveis nos resultados do TSS e podem ser resolvidas pelo time. Mas, se o time, como um todo, discrimina alguém ou se o time contém facções que transformam as avaliações em armas contra as outras, por exemplo, o TSS não resolve esses problemas.

Além disso, não deve haver grandes lacunas vazias (mais de dois ou três níveis vazios) no valor da remuneração dos membros do time. Um time composto por apenas alguns profissionais renomados e alguns estagiários, com uma grande lacuna entre eles, por exemplo, deve dividir seu time em duas rodadas separadas de TSS. O time pode estar espalhado por dezenas de níveis, sem problema, desde que haja pessoas na maioria deles. Quando as pessoas estão muito distantes, os avaliadores têm dificuldade em compará-las e tendem a avaliá-las mais próximas umas das outras, achatando o resultado.

Por último, se um time estiver dividido em subgrupos, como squads, por exemplo, todos podem participar da mesma rodada de TSS somente se estiverem conectados o suficiente. Isso significa que cada subgrupo deve ter pelo menos 3 ou 4 pessoas recebendo avaliações de pessoas de outros subgrupos. Caso contrário, deve ser realizada uma rodada de TSS separada para cada subgrupo.




Grafo mostrando as avaliações (conexões) entre pessoas em diferentes subgrupos.







Não há limite para o tamanho do time, desde que os subgrupos estejam suficientemente conectados...









Acima está o resultado do TSS publicado por um time real de 35 pessoas. Este time é composto por 6 subgrupos e os resultados das fatias variam de quase 5% a 2% do bolo. A calibração das avaliações dos diferentes gestores entre os subgrupos não é necessária no caso deles, porque há interconexão suficiente, o que permite que os resultados do TSS incluam todos os subgrupos na mesma rodada.


Adoção do Mercado

Em 2002, à medida que nosso time crescia, a negociação de salários caso a caso estava se tornando um problema para um colega gestor e para mim em nossa empresa, a Objective Solutions. Gerenciávamos 60 desenvolvedores de software em vários times de projeto, em escritórios em duas grandes cidades.

Após a criação e utilização do TSS, a remuneração deixou de ser um problema. Tivemos mais tempo para dedicar a coisas úteis, como contratação e integração, bem como planejar conferências em resorts para todo o time. A empresa hoje conta com 350 colaboradores.

Em 2014, uma segunda empresa de produtos digitais chamada HE:labs começou a usar o TSS, o que me chamou a atenção e me levou a entrar como sócio na empresa no ano seguinte. Cinqüenta pessoas, incluindo o CEO, vendedores, designers, desenvolvedores, estagiários e gestores participaram de rodadas de TSS por vários anos, até que a empresa foi dividida em duas spinoffs menores.

Em 2018, a Webgoal começou a usar o TSS com funcionários de vários times de projeto.

Durante um período de dois anos, eles alcançaram uma redução de 66% no turnover.

A líder de transformação organizacional, The Ready, implementou uma rodada de TSS uma vez por ano para distribuir ações da própria empresa.

Em 2019 disponibilizamos o processo através do aplicativo web Percival e em 2020 demos o nome de Team-Set Salaries (TSS) ao processo.

A Copersucar, maior produtora de açúcar e etanol do mundo, e várias outras empresas, desde desenvolvedoras de software até indústrias de plásticos, começaram a empregar o TSS em seus times mais inovadores e multidisciplinares.


Primeiros Passos

Por ser fácil de usar e não-intrusivo, as empresas geralmente começam a usar o aplicativo web Percival em paralelo a seus processos de definição de remuneração existentes.

Em organizações hierárquicas, os resultados são mantidos apenas para os gestores, no início. À medida que eles ganham confiança e o uso do TSS amadurece, eles podem optar por compartilhar os resultados com o time, fechando o ciclo de feedback e ganhando transparência.

Em empresas mais horizontais, os resultados do TSS são usados diretamente ou como insumo para círculos de remuneração em sistemas de Sociocracia, Holacracia, Teal e para salários baseados em fórmulas, como no Management 3.0.

Com o tempo, as empresas abandonam as partes dos antigos processos que se tornaram obsoletas com a adoção do TSS.


Conclusão

Team-Set Salaries (TSS) é um processo leve para definição de remuneração em times colaborativos. Não é apenas justo, mas percebido pelo time como justo.

Com apenas alguns minutos do tempo de um time, o TSS produz a distribuição de “fatias” do orçamento de remuneração que é justa, na opinião coletiva do time.

Gestores e organizações horizontais usam o TSS como uma base sólida para decisões de remuneração, levando a uma percepção maior de justiça, melhor engajamento do time e resultados superiores da empresa.


 

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