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Como alcançar resultados ótimos com a remuneração variável

Atualizado: 5 de jul. de 2022



“Nos dois lados do Atlântico, há uma grande distância entre o que a ciência vem descobrindo e o que as empresas vêm fazendo”.

Escolhi essa frase do Daniel Pink para começar este artigo te contando que a sua estratégia de remuneração variável pode te causar mais dores de cabeça do que benefícios se você não der ouvidos ao que a ciência diz sobre o assunto. Como estou bastante certa de que você busca os melhores resultados para sua empresa, te convido a embarcar comigo nessa para compreender quais são os riscos da remuneração variável, em quais situações ela pode gerar resultados favoráveis, qual é o fator mais importante nisso tudo e a melhor maneira de alcançar resultados com essa estratégia.

As empresas que se utilizam de modelos de remuneração variável como uma forma de incentivo o fazem visando motivar seus colaboradores a apresentar determinados comportamentos e alcançar melhores resultados, mas, por vezes, têm por consequência o solapamento da motivação intrínseca dos mesmos. Daniel Pink em seu livro Motivação 3.0., explica que as recompensas têm o poder de produzir “um tipo estranho de alquimia comportamental”, que é o de transformar tarefas interessantes em fardos. Isso faz com que as pessoas deixem de fazer as atividades motivadas por necessidades psicológicas inatas, como competência, autonomia e conexão e passem a realizá-las exclusivamente com vistas a alcançar o prêmio prometido.

Outro efeito colateral de alguns tipos de remuneração variável ligados a bônus por metas é que eles costumam restringir o foco dos colaboradores, além de fazer com que se preocupem muito mais com o fator “onde” (querem chegar) do que com o “como”. O teste da vela, é um ótimo exemplo para pensarmos sobre o estreitamento de foco e suas consequências nas organizações atuais. O psicólogo Sam Glucksberg realizou esse teste com dois grupos, sendo que, ao segundo, prometeu recompensas àqueles que concluíssem a tarefa mais rápido. O resultado foi surpreendente: a média de tempo de término da atividade no segundo grupo foi de mais de três minutos a mais em relação ao primeiro. Isso porque a promessa de ganho estreitou o foco dos participantes, o que reduziu sua criatividade, fazendo com que não conseguissem perceber outras possibilidades de uso para os objetos. Nos dias atuais, em que inovação é uma necessidade ligada à sobrevivência das empresas, pense no impacto que isso pode causar à sua organização.

O segundo efeito colateral é que, ao se preocupar excessivamente em onde devem chegar, os colaboradores podem sentir a necessidade de “atropelar” alguns valores importantes para a empresa, ocasionando, até mesmo, comportamentos antiéticos, o que é bem pontuado neste estudo da Harvard Business School.

Acompanhando o texto até aqui pode parecer que remuneração variável não deve ser utilizada de nenhuma maneira, mas não é bem assim. Voltemos ao experimento da vela. Ao realizar uma variação no teste, Glucksberg retirou as taxas da caixa e a deixou vazia sobre a mesa. Novamente dividiu dois grupos e prometeu a um deles recompensa aos que finalizassem primeiro o teste. Dessa vez, o resultado foi diferente: os participantes que visavam o ganho alcançaram o melhor tempo. Isso aconteceu pois, ao deixar a caixinha vazia, a solução se tornou mais óbvia, o que transformou a tarefa, antes desafiadora, em uma tarefa lógica.

Em seus estudos com diferentes grupos, Dan Adriely e outros pesquisadores ratificam essa conclusão: “Descobrimos que, desde que a tarefa envolvesse apenas habilidade mecânica, os bônus funcionavam como esperado: quanto maior o pagamento, melhor o desempenho. Mas quando incluímos uma tarefa que exigia mesmo uma habilidade cognitiva rudimentar, o resultado foi o mesmo que no estudo da Índia: a oferta de um bônus maior levava a um desempenho pior”. Assim, percebemos que as tarefas mecânicas e repetitivas podem ser beneficiadas pelo formato de remuneração variável, as criativas não.

Ainda segundo Daniel Pink, o essencial quando pensamos em motivação e recompensas é, acima de tudo, que a remuneração base de seus colaboradores seja adequada e justa. E esse é um fator tão importante que, sem ele, é praticamente impossível promover qualquer forma de motivação. Ele ainda salienta que a justiça não deve ser somente externa, ou seja, em relação a valores oferecidos para funções correlatas em outras empresas, mas também deve haver justiça interna. Em um trecho de seu livro, ele explica:

“Suponhamos que você e Fred trabalhem em baias adjacentes e que vocês tenham responsabilidades e experiências quase equivalentes. Se Fred ganha muito mais, você vai se indignar. E essa violação da justeza interna vai fazer sua motivação despencar. [...] Se Fred tem uma função mais difícil ou contribui mais para a organização do que você, merece um valor maior. E diversos estudos mostraram que a maioria das pessoas não se queixa disso. Por quê? Porque é justo.”

A percepção de justiça na remuneração não é, então, um fator direto de motivação, mas a falta dela certamente é um ponto forte de desmotivação.

Dividindo o “bolo” da remuneração de forma justa

Uma vez que o impacto causado por uma percepção de injustiça na remuneração é considerável, resta às empresas encontrar a melhor forma de promover essa justiça interna, tanto na remuneração como um todo, quanto também em seus formatos de remuneração variável.

Acerca da remuneração variável, a grande questão, e na qual as empresas geralmente pecam, é que há mais ganhos quando a estratégia se baseia em colaboração e não em competição. A contribuição de cada colaborador para o resultado como um todo é o que deveria ser considerado e não esforços isolados. E essa contribuição certamente é melhor avaliada pelos pares, e não apenas pelo RH ou gestores.

Quanto à remuneração, de forma geral, as empresas erram na pergunta que fazem e isso compromete todo o restante do processo. Ao invés de perguntar "Quem deve receber aumento?", a pergunta que deve ser feita é: "Qual o ‘tamanho da fatia de bolo’ que cada pessoa merece?". Assim formulado o questionamento, podemos compreender como devemos dividir o orçamento de remuneração (como devemos “fatiar o bolo”) e dessa forma aceitamos a sua natureza finita.

A melhor maneira para promover justiça tanto na remuneração variável especificamente, quanto na remuneração de forma geral é através do método Team-Set Salaries (TSS). O TSS é o único método que possibilita uma avaliação que leva em consideração a opinião dos pares e seu grau de certeza sobre o trabalho de cada colega sem promover inflação nos resultados. É um método que respeita o orçamento total de remuneração dos times e gera dados confiáveis, claros e acionáveis. Você pode saber mais sobre ele neste artigo ou agendando um bate-papo conosco.

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