Na gestão de pessoas, diversas práticas despontam como modismos, que não se sustentam ao longo do tempo. Mas há também as tendências, que são práticas emergentes com potencial de permanecerem, uma vez que têm por fundamento uma mudança estrutural no macroambiente.
Um exemplo de modismo é a chuva de postagens de Kits de Onboarding no LinkedIn. Se, em algum momento, isso foi considerado uma forma de Employer Branding, agora já é lugar-comum e chega a cansar os olhos ao consultar o feed da rede. Críticas despontam pois a prática nem sempre é fundamentada em um cuidado real com a experiência do colaborador, mas numa ação isolada para chamar a atenção de possíveis candidatos para a marca.
Por outro lado, quando analisamos as tendências atuais, o Agile é uma das que despontam com maior força. Somados aos novos designs de estrutura organizacional, que estão ganhando espaço nos últimos anos, os valores promovidos pelo Agile, têm causado mudanças significativas na natureza do trabalho. Dessa forma, este assume fortes tons de colaboração, autonomia, confiança, foco nas interações, transparência, simplicidade nos processos, tendo neles maior ênfase nas pessoas, socialização dos aprendizados, coconstrução das práticas, transformação do papel da liderança e presença de equipes auto-organizadas.
Tais mudanças são uma tendência em ascensão, que encontra sustentação nos valores e aspirações das novas gerações e no movimento atual pela busca de mais justiça e transparência no trabalho. E claro, não poderia deixar de citar, nos resultados positivos percebidos pelo uso dos princípios ágeis nas organizações.
Tudo isso, por sua vez, altera significativamente a maneira de se conceber os processos e práticas de Gestão de Pessoas, provocando a ressignificação de vários desses processos e a perda de sentido de outros. Dentre eles, a Remuneração é o que mais tem sido impactado, uma vez que a tendência na transformação da natureza do trabalho evidencia a incoerência de muitas práticas e programas de remuneração diante desse novo cenário:
Um processo em que apenas o gestor participe das definições de remuneração contraria os princípios ágeis de e transparência;
Se a estratégia produz individualismo, se opõe à característica intrínseca dos times ágeis, que é a colaboração e prejudicará a socialização dos aprendizados adquiridos, uma vez que as pessoas farão disso um jogo em que é preciso saber mais que os outros para ter um salários melhor;
Se leva em conta apenas a colaboração, mas não valoriza o desempenho individual, deixa de considerar os diferentes níveis de empenho, fazendo com que as pessoas não se sintam reconhecidas nesse aspecto;
Em um time auto-organizado, à medida que este vai crescendo, se torna também inviável negociações coletivas para definição de salário.
Todos esses fatores justificam por que consideramos a Remuneração o “calcanhar de aquiles” da transformação ágil. A pesquisa de Tendências Globais para o Capital Humano, da Deloitte, confirma essa dificuldade das empresas em conciliar suas práticas de remuneração com essa nova tendência. Apenas metade das organizações pesquisadas afirmaram que conseguem valorizar as contribuições individuais em seu processo de remuneração, apesar de que a maioria considera que esse aspecto é muito importante para construir o senso de pertencimento dos colaboradores à organização.
Outro gap considerável é que,
apesar de cada vez mais organizações estarem incentivando o trabalho em equipe, 63% ainda não conseguiram alinhar suas estratégias de remuneração a esse modelo de trabalho.
Isso faz com que essas empresas disparem uma informação ambígua: “O trabalho deve ser colaborativo, uma vez que, dessa forma, gera entregas de maior valor, mas remuneramos pela competição e individualismo”. Ou seja, as práticas de remuneração promovem exatamente o comportamento que a empresa deseja evitar. Uma incógnita permanece para essas organizações: como recompensar o desempenho individual, sem encorajar competições entre os colaboradores? Ou melhor, como recompensar o desempenho individual, encorajando, ao mesmo tempo, a colaboração entre os colaboradores?
Um terceiro ponto importantíssimo são os prejuízos promovidos pelos atuais processos à percepção de justiça por parte dos colaboradores: apesar de a percepção de justiça ter 5,4 vezes mais impacto na satisfação dos colaboradores do que propriamente o quão bem remunerado são, apenas 1 em cada 5 deles acredita ter uma remuneração justa, segundo pesquisa da Payscale.
Segundo a Deloitte, 87% das organizações pesquisadas estão redesenhando seu processo de remuneração ou o farão nos próximos anos e 69% entendem que a mudança na estratégia de remuneração é importante para seu sucesso futuro. Apesar disso, mesmo com repetidas tentativas, ainda não conseguiram definir um modelo que responda ao novo formato do trabalho, ficando presas a um ciclo de implantações sem fim.
Remuneração ágil: Um novo método para um novo formato de trabalho
“Remuneração ágil”, apesar de pouco utilizada no Brasil, não é nenhuma expressão no estilo buzzword, senão uma abordagem da remuneração reformulada a partir dos valores ágeis. Isto é, refere-se a um processo de remuneração participativo, que leva em conta a autonomia das pessoas, admite e respeita a característica de colaboração dos times, conseguindo estimulá-la ao mesmo tempo em que cria mecanismos para identificar a contribuição de cada membro. É um processo que gera uma forte percepção de justiça, uma vez que as decisões não são influenciadas apenas pelos gestores, mas também pelos membros do time, o que o torna transparente.
A remuneração ágil, longe de ser mais um modismo, é uma tendência que desponta como a opção ideal para lidar, ao mesmo tempo, com a expansão dos valores ágeis e consequentes transformações no trabalho e com a incoerência gerada por esses fatores aos processos tradicionais.
Uma das provas que corroboram que é uma tendência, é a evolução que o processo de remuneração tem sofrido na direção do Agile. As avaliações 360º foram uma tentativa rudimentar de construção de um formato mais colaborativo. Mais recentemente, com sistemas como Holacracia, Teal, Management 3.0 esse processo foi se desenvolvendo, dando origem a processos mais amadurecidos — mas ainda muito complexos — como Salary Formula, Self-Set Salaries e comitês de remuneração. Atualmente, o método mais evoluído e ágil de remuneração é o Team-Set Salaries.
O Team-Set Salaries, criado em 2002 por Klaus Wuestefeld, nasceu da necessidade de remunerar um time colaborativo que estava crescendo rapidamente. Quando era gestor de um time de Devs na Objective Solutions, e definia a remuneração de cada colaborador a partir de negociações no formato One-to-One, Klaus percebia que despendia muito tempo nesse tipo de negociação, e se incomodava por estar nessa posição de tomar decisões a partir unicamente de suas percepções acerca do trabalho de cada pessoa.
Por acreditar nos valores ágeis, ele queria um método em que o próprio time tivesse autonomia para repartir o orçamento de remuneração, a partir das diversas interações e do conhecimento complementar que cada um tinha acerca da contribuição dos demais. Foi a partir de sua própria vivência e experiência que criou o Team-Set Salaries.
É um método que vem ao encontro das transformações atuais no formato do trabalho. Ele atende a necessidades de times auto-organizados, de empresas com gestão horizontal, mas também de times em empresas hierárquicas tradicionais. O método favorece a transparência, percepção de justiça e permite a cada membro conhecer a opinião do time, como um todo, sobre as suas contribuições. Dessa forma, as decisões de remuneração não se apoiam unicamente sobre a percepção do gestor, que somente capta o colaborador por um único prisma. Quem tem, verdadeiramente, conhecimento sobre as contribuições de cada colega é o próprio time e o Team-Set Salaries consegue captar todos esses prismas de avaliação e equilibrá-los, fornecendo um resultado claro e acionável que corresponde à opinião consolidada do time. Isso sem contar que o método é a melhor maneira de reconhecer a contribuição individual, estimulando, ao mesmo tempo, a colaboração.
Se você, assim como a maioria das empresas pesquisadas pela Deloitte, também compreende a fundamental importância da sua estratégia de remuneração para o sucesso organizacional, conheça mais sobre Team-Set Salaries e promova a transparência e justiça no seu processo.
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